RECURSOS HUMANOS
El principal objetivo de los recursos humanos es poder utilizar de la mejor manera las técnicas de búsqueda, selección evaluación de personal, para lograr alcanzar los fines de la organización, satisfaciendo las necesidades de los recursos humanos que la integran. Cuando hablamos de necesidades, no solamente nos referimos a las económicas, sino también a las que hacen al bienestar general de una persona, tratando de que ésta pueda crecer profesionalmente en un clima social agradable y que sea compensada equitativamente.
Creemos que la utilización de los recursos en forma efectiva y eficiente dentro de una organización, es la clave del éxito de la misma. Al hablar de recursos no solo nos referimos a los financieros, tecnológicos o técnicos, sino también a los humanos. En la organización moderna, estos últimos son tan importantes como los demás, y para poder obtener su máximo rendimiento, se les dedica gran parte de los recursos económicos, se los especializa para que puedan utilizar la tecnología existente tratando de mantener el mejor plantel a través de equitativas compensaciones siguiendo su evolución dentro de la empresa.
En la actualidad muchas empresas cuentan con un departamento de recursos humanos, con personal especializado con el fin de lograr los objetivos de la organización sin descuidar los de las personas.
Para que el profesional de la administración de Recursos Humanos pueda actuar de manera proactiva necesita información sobre los recursos humanos y las necesidades de su organización.
Los puestos de trabajo constituyen la esencia misma de la productividad de una organización. En una compañía pequeña esta necesidad se puede atender mediante un sistema manual, a medida que la organización se hace más compleja, la información se maneja con sistemas computarizados.
l análisis de puesto consiste en la obtención, evaluación y organización de información sobre los puestos de una organización. Se debe aclarar que esta función tiene como meta el análisis de cada puesto de trabajo y no de las personas que lo desempeñan. Las principales actividades vinculadas con esta información son:
1. Compensar en forma equitativa a los empleados
1. Ubicar a los empleados en los puestos adecuados
1. Determinar niveles realistas de desempeño
1. Crear planes para capacitación y desarrollo
1. Identificar candidatos adecuados a las vacantes
Planear las necesidades de capacitación de RR.HH.
Propiciar condiciones que mejoren el entorno laboral
Evaluar la manera en que los cambios en el entorno afecten el desempeño de los empleados
Eliminar requisitos y demandas no indispensables
Conocer las necesidades reales de RR.HH. de una empresa
Antes de estudiar cada puesto los analistas deben conocer la organización, sus objetivos, sus características, sus insumos (personal, materiales yprocedimientos) y los productos o servicios que brindan a la comunidad. Estudian también informes que la misma empresa genera o de otras entidades del mismo rubro e informes oficiales. Provistos de un panorama general sobre la organización y su desempeño los analistas:
· Identifican los puestos que es necesario analizar
· Preparan un cuestionario de análisis del puesto
· Obtienen información para el análisis de puestos
Se debe identificar el puesto. En una organización pequeña resulta una tarea simple. En una grande el analista debe recurrir a la nómina y a los organigramas vigentes, o a unainvestigación directa con los empleados, supervisores y gerentes.
ESCRITO
El eje predominante en la historia del análisis estratégico ha sido la búsqueda de enlaces entre decisiones estratégicas y rendimiento empresarial. Hasta hace pocos años, no se había planteado la existencia de nexos de unión significativos entre la estrategia empresarial y la gestión de los recursos humanos. Las investigaciones sobre estas dos dimensiones de la realidad empresarial habían seguido caminos separados y, desde el punto de vista de la gestión estratégica, la perspectiva social de la empresa había quedado relegada a un segundo plano.
El enfoque seguido tradicionalmente en el análisis de los recursos humanos se ha orientado hacia el diseño de políticas y prácticas de gestión que favorecieran los intereses de los accionistas de la empresa, sin tener en cuenta la propia naturaleza del activo que se estudiaba. La consecuencia es que la mayoría de los estudios sobre el particular se han centrado en demostrar la existencia de una correlación positiva entre la planificación de los recursos humanos y la obtención de rendimientos superiores (Fombrum et al., 1984; Dyer, 1985; Nkomo, 1987; Delaney et al., 1989), ignorando otras cuestiones como la influencia de la implicación de los trabajadores sobre el proceso de creación de valor. Así, la literatura al respecto, lejos de hallar evidencia empírica de las supuestas contribuciones de los recursos humanos al logro de una ventaja competitiva (Lengnick-Hall y Lengnick-Hall, 1988), sólo ha sido capaz de constatar los inconvenientes de la aplicación de políticas concretas de personal. Ello trae como consecuencia que se cuestione si la gestión de recursos humanos es una variable lo suficientemente importante como para lograr por sí misma una ventaja competitiva o, si simplemente se trata de una variable que necesita ser tenida en cuenta conjuntamente con otras.
Los autores achacan este fracaso al hecho de que se realizan cambios estratégicos en la empresa que no van acompañados de los cambios necesarios en la gestión de los recursos humanos para que dichas estrategias sean puestas en marcha eficazmente (Adler, 1988), por una excesiva focalización en problemas técnicos en detrimento de los recursos humanos (Majchzak, 1988), y por el desarrollo de modelos de gestión de personal que no diferencian entre capital genérico y específico (Huselid, 1995).
En el presente trabajo se desarrolla una nueva perspectiva para analizar el campo de los recursos humanos y se argumenta que la consecuencia de la falta de una metodología adecuada en dicho campo ha supuesto que:
1) conceptualmente los enlaces entre recursos humanos y rendimiento empresarial no hayan sido bien desarrollados y,
2) existiendo medidas apropiadas de valoración del impacto de los recursos humanos en el rendimiento empresarial, éstas no han sido formuladas adecuadamente.
De tal forma, podemos afirmar que los recursos humanos pueden constituirse en fuente de ventaja competitiva y que, la falta de una contrastación empírica hasta la fecha puede deberse a un mal posicionamiento de los esfuerzos a la hora de optimizar los resultados. En suma, para obtener rentabilidad en las inversiones de recursos humanos es necesario promover un cambio en el paradigma tradicional de los recursos humanos, pasando de su consideración como mero instrumento operativo en la organización a su plena integración en las competencias distintivas de la misma.
2. Analisis de la problemática asociada al estudio de los recursos humanos
No se puede implementar políticas de recursos humanos que contribuyan de forma satisfactoria a la consecución de una ventaja competitiva si no se parte de la convicción de que dichos recursos marcan la diferencia en los resultados empresariales. Sin embargo, al analizar la contribución de éstos al logro de una ventaja competitiva conviene tener presente aquella máxima empresarial que dice "no puedes gestionar lo que no puedes medir" (Ulrich, 1997). Aunque los estudios evidencian que las políticas de recursos humanos aumentan la implicación del trabajador en la empresa, y que la efectividad de la organización es superior cuando la empresa considera a los trabajadores como recursos estratégicos (Wright et al., 1998) resulta difícil desarrollar las medidas adecuadas para demostrar que crean valor añadido y además convencer a la gerencia de la importancia de los recursos humanos como factor clave de la estrategia.
Se han desarrollado modelos para determinar el impacto de los recursos humanos en la organización. No obstante, las conclusiones extraídas de los mismos y las pautas de comportamiento que ofrecen suelen ser cuestionadas. Así, disponemos de los modelos de Schmidt et al. (1979) y los posteriores de Boudreau (1991), ambos basados en investigaciones previas de Cronbach y Gleser (1965). Dichos trabajos constituyen un intento de estimar, a partir de las políticas de gestión de dichos recursos, la aportación del capital humano a la creación de valor en la empresa. Su importancia viene determinada por el hecho de que demuestran que se puede cuantificar el valor aportado a la empresa por una política concreta de recursos humanos, debido a que:
1. Consideran explícitamente el valor añadido por los recursos humanos durante el proceso productivo, puesto que se basan en el estudio de los incrementos en productividad antes y después de dichas políticas.
2. Permiten calcular el stock de capital humano presente en la empresa durante la entrada y salida de trabajadores en la misma, ya que se utiliza como medida del mismo la base de conocimiento en la empresa.
3. Permiten separar el valor atribuible a las prácticas de recursos humanos del valor absoluto de dichos recursos.
4. Traducen el valor de los programas de recursos humanos a unidades monetarias de forma semejante al cálculo del valor actual neto de las inversiones en la empresa.
En general, estos métodos suelen basarse en el estudio de las variaciones experimentadas en la productividad del factor trabajo, y más concretamente del capital humano al ser un factor determinante de la misma (Koch y McGrath, 1996). Sin embargo, dichos modelos de estimación de utilidad (Boudreau, 1991; Schmidt et al., 1979), son cuestionados por ser demasiado complejos, asumir ciertos supuestos de partida y la subjetividad inherente a los mismos. Se les critica además porque la estimación resultante de los mismos suele ser demasiado optimista, con lo que los directivos son escépticos sobre las conclusiones obtenidas y los métodos empleados para obtenerlas (Wintermantel y Mattimore, 1997). Pero el rechazo de los modelos anteriormente propuestos contrasta con la ausencia de otros indicadores más eficientes. De hecho, se suele hacer referencia de manera abstracta al grado de absentismo, moral de los empleados o nivel de compromiso con la empresa. Así, muchas empresas, conscientes de la necesidad de buscar nuevos indicadores, han dedicado gran parte de su tiempo a la recogida de datos acerca de la satisfacción del trabajador, absentismo, satisfacción del cliente y productividad entre otros. Sin embargo, dicho proceso adolece de una metodología adecuada ya que suele ser poco estructurado. Generalmente no incluye mediciones, recogida de datos, retroalimentación, información sobre cambio de actividades y mejora en los resultados (Yeung, 1997). Ello unido a que, una vez recogidos los datos, éstos no suelen ser compartidos por toda la organización y, por tanto, no llegan a los puntos donde pudiera realizarse una utilización más eficiente de la misma. El resultado es una desmotivación no sólo en los responsables de la investigación, sino también en los trabajadores, de cara a una futura recogida de información.
Además de la falta de indicadores fiables que permitan convertir las percepciones en estimaciones precisas para poder valorar así el impacto real de los recursos humanos en la organización, otro problema inherente al estudio de la influencia del factor humano en el éxito empresarial ha sido la propia metodología aplicada. Después de implementar estrategias de recursos humanos, y obtener unos resultados determinados, se suelen plantear hipótesis acerca de las posibles interrelaciones entre las políticas de recursos humanos y el rendimiento global del negocio. Si los resultados son importantes, se entiende que éstas influyen realmente en el éxito (Boudreau y Ramstad, 1997) y se plantea mantener la misma línea de actuación para el futuro. La consecuencia de la utilización del razonamiento inductivo para determinar a posteriori cual es el conjunto de políticas más adecuadas para cada organización en concreto, (Delaney, 1996; MacDuffie, 1995) es que los resultados obtenidos no sirven para realizar generalizaciones. Además, aplicar la lógica de la observación e inferencias al campo de los recursos humanos tiene unos inconvenientes adicionales (Miller, 1991):
1. Es imposible generar casos en número suficiente como para probar hipótesis. Si el investigador necesita obtener toda la información necesaria acerca de todas las decisiones estratégicas tomadas o que van a tener lugar, el número de empresas que pudieran ser estudiadas sería muy limitado.
2. La observación a partir de la implementación de estrategias supone asumir (lo cual es arriesgado) que se implementa lo que previamente se ha decidido.
3. Aplicar el estudio de la estrategia al campo de los recursos humanos está sujeto a los mismos inconvenientes que el análisis de la estrategia general de la empresa, con la complicación añadida de que se debe estudiar la dependencia entre ambas.
